Der Weg zu unserer gemeinsamen Zielkultur HSH

Der Weg zu unserer gemeinsamen Zielkultur HSH

2510 2107 VR Bank HSH

Im Jahr 2023 wurde bei der VR Bank nicht nur viel „klassisches Bankgeschäft“ mit großem Elan und Erfolg betrieben, sondern auch eine neue Unternehmenskultur von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „erarbeitet“. Wie macht man das eigentlich, eine „neue Kultur“ entwickeln? Und: Gibt es so etwas wie „Kultur“ nicht immer und überall in einem Unternehmen? Kann man sie weiterentwickeln und wenn ja, wie? Diese und viele andere Fragen werden Professor Bernd Nolte, der mit seiner Firma 4P Consulting das Projekt bei der VR Bank begleitet hat, immer wieder gestellt. Im Interview erklärt der Managementberater, was es bedeutet, „Kulturen“ in Banken und Unternehmen zu schaffen oder zu verändern – und was es dabei zu beachten gilt.

Herr Professor Nolte, was ist eigentlich eine „Unternehmenskultur“, und wie ändert bzw. erneuert man sie?

Unternehmenskultur äußert sich in erster Linie, mit welcher Freude die Menschen in einem Unternehmen jeden Tag zur Arbeit gehen, sich mit ihrer Arbeit und den Kolleginnen und Kollegen identifizieren – und in welcher Art sie das tun. Mit Hingabe oder eben nur dem Nötigsten. Freundlich, offen und kompetent im miteinander, oder barsch, von oben herab und gegeneinander. Mit- und vorausdenkend, oder nur auf Anweisung „von oben“ reagierend. Kundenorientiert und hilfs- bereit, oder unwillig und unfähig.„Kultur ist im Grunde jeden Tag – wie das Wetter“. Und Neues kommt in einer großen Bank wie der VR Bank im Grunde ständig. Neue Kollegen, neue Kunden, neue Produkte, neue Arbeitsabläufe. Man kann da kaum im Status Quo verharren. Es wäre utopisch, einen Ist-Zustand einfrieren zu wollen oder ein Zentralkomitee einzusetzen, das eine Kultur am „grünen Tisch“ entwickelt und dann allen verordnet (par ordre de mufti). Das funktioniert nicht. Dazu sind wir als Lebewesen zu komplex. Wenn man eine neue (und damit hoffentlich auch bessere) Kultur entwickeln möchte, hat man zwei Ansatzpunkte, mit denen man arbeitet. Der eine ist der so genannte „analytische“, der eine bestehende Ist-Kultur in ihrer Vielfalt zu er- fassen versucht. Zum Beispiel über Interviews „quer durch die Mannschaft“, um sich ein klares Bild über die Situation in den verschiedenen Bereichen der Bank zu machen. Das ist den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern meist sehr angenehm, denn das ist ein wenig, wie wenn sie zum Arzt gehen und sich durchchecken lassen. Jeder schön mit seinem Grüppchen. Der andere Ansatzpunkt ist mehr nach vorne – in die Zukunft – gerichtet. Die Kernfrage lautet hier: Welche Kultur bräuchten wir eigentlich, um noch besser und erfolgreicher zu werden. Wie zum Beispiel bei Athleten, die sich auf einen Wettkampf vorbereiten und dafür in puncto Training, Lebensweise oder Ernährung konkrete Anregungen wollen, um zukünftig bestmöglich abzuschneiden. Meist gibt es ein ganz klares Profil, in das man dann hineinarbeitet; aber üblicherweise ist die zweite Vorgehensweise bei vielen mit einer stärkeren Ablehnung verbunden. Wir haben in der VR Bank deshalb einen dritten Weg beschritten, indem wir die Ist-Analyse mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zusammen erarbeitet haben. Das schafft vom Start weg eine gewisse Lockerheit und Offenheit. Dieses Momentum konnten wir nutzen, um mit ihnen dann in einem zweiten Schritt eine attraktive Zielkultur zu erörtern – um darauf aufbauend in einem dritten Schritt bestimmte konkrete Ansprüche beziehungsweise Erwartungen herausarbeiten, die zur heute bestehenden Kultur ergänzend oder verbessernd hinzukommen sollen. Man hat also immer noch die Ursprungskultur, baut aber mit den Betroffenen evolutorisch 30, 40 oder auch 50 Prozent um oder an.

Die Entwicklung der neuen Unternehmenskultur war also ein beteiligender Prozess, bei dem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch mitreden und mitgestalten durften?

Ja, sie hatten eine ganz zentrale Rolle. Das Management der Bank hat, angefangen vom Vorstand bis hin zu den Bereichs- und Abteilungsleitern, auch loszulassen – und damit umgehen zu müssen, dass in puncto Führung oder Kommunikation das eine oder andere vielleicht nicht ganz so treffend eingeschätzt wurde. Das war also ein aufeinander Zugehen. Das braucht einerseits das Mitwirken und Vertrauen der Mitarbeitenden, andererseits aber auch das Vertrauen und Zutrauen des Managements, dass dabei kein Chaos entsteht. Sondern Evolution im Gegensatz zu Revolution (oder gar Abwanderung – zum Beispiel „Guter“, die in einem unattraktiven Umfeld nicht arbeiten und leben möchten).

Wie komplex ist es denn, die Vorstellungen der Führungskräfte, die Sie und Ihre Unternehmensberatung engagiert haben, und die Überlegungen und Wünsche der Mitarbeitenden zusammen zu bringen?

Das ist keine einfache Aufgabe, manchmal geht beides wirklich nur schwer ineinander. Wir arbeiten deshalb in mehreren Schritten mit gemischten Teams aus Mitarbeitenden, Führungskräften, Mitarbeitervertretern und uns. Da kommt es dann schon auch vor, dass ich einer Führungskraft bei der einen oder anderen Gelegenheit sagen muss: „Lass zu, dass etwas Neues entsteht, was nicht unbedingt Deiner Vorstellung entspricht. Ihr kommt damit aber gemeinsam besser voran.“ Wichtig ist, dass man ein gemeinsames Verständnis bei allen Beteiligten erzeugt. Und dass es nicht auf dem Weg des Streiks, des Blockierens und der Konfrontation, sondern auf dem Weg des Dialogs und Miteinanders abläuft. Auch in der frühen Vorzeit sind bereits Menschen in Gruppen durch die Savannen gelaufen. Die Beute war weit weg, ihre Jagdwerkzeuge waren primitiv. Sie konnten nicht wissen, ob sie am Abend etwas zu essen haben. Dadurch kam Kooperation zustande, sie lernten, gemeinsam zu jagen und zu teilen. Diese Menschen sind unsere direkten Vorfahren. Und irgendwann haben sie durch miteinander reden, nachdenken und handeln gelernt, das Feuer zu handhaben. Dialog, Kooperation, Feuer, Geschichten erzählen – das macht uns Menschen eben auch aus. Und von diesen Errungenschaften leben dann alle – und freuen sich gemeinsam über die dadurch erfüllten Wünsche und die errungenen Erfolge.

Was waren die größten Herausforderungen bei diesem Projekt?

Die einzelnen Gruppen innerhalb der Bank zu vereinen. Es sind ja nicht nur die drei Regionen, die als Gruppen existieren, sondern auch viele kleinere Einheiten. Teams und Abteilungen zum Beispiel. Es gab immer wieder Konfliktlinien, die wir in den Workshops gemeinsam erkannt haben, um sie gleich an Ort und Stelle anzupacken und abzubauen. Und den Teilnehmenden auch vermittelt haben, wie man so einen Zustand schnell und konstruktiv anpackt, wenn es mal „wieder knirscht im Gebälk“.

Ist der Erfolg einer neuen Kultur eigentlich messbar?

Ja, wir führen immer wieder prozessbegleitende Befragungen durch und arbeiten eng zusammen mit Kulturbotschaftern und einem „Sounding Board“, das aus Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungskräften besteht. Diese berichten uns immer wieder über Entwicklungen der diversen Themen im Unternehmen wie zum Beispiel dem praktizierten Führungsstil, dem Umgang untereinander oder den erzielten Ergebnissen der Arbeit

Was zeichnet denn die neue Kultur der VR-Bank Heilbronn Schwäbisch Hall eG aus?

Einer der größten Erfolge ist sicherlich, dass die Gräben und mentalen Unterschiede zwischen Heilbronnern, Schwäbisch Hallern und Crailsheimern immer kleiner werden. Schließlich herrscht viel mehr Wir-Gefühl. Das merkt man besonders in der täglichen Zusammenarbeit, die von spürbar konstruktiver Ehrlichkeit und Hilfsbereitschaft, von einem Sich-miteinander-weiterentwickeln geprägt ist. Auch gemeinsame Aktivitäten in der Freizeit nehmen zu. Das spricht für ein Zusammenwachsen und Sich-mehr-als-früher-mögen. Ein weiterer Punkt ist, dass jüngere und ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern spürbar besser zusammenarbeiten, und sich auch das Führungsverhalten innerhalb der Bank Step- by- Step verändert hat – insgesamt deutlich lernbereiter geworden ist. Eine „gute Führung“ ist in der neuen Kultur so bedeutsam wie „gutes Essen“ geworden und es gibt den Leuten Elan, Energie und Stärke. Gute Führung macht mutig, ermöglicht und unterstützt. Insgesamt sind dadurch, das zeigen auch die prozessbegleitenden Interviews und Feedbacks, alle sichtbar fröhlicher und produktiver geworden. Sie leben und erleben einen stärkenden Gemeinschaftsgeist. Genau das wird ihnen dabei helfen, die Herausforderungen des Alltags besser zu meistern, und bessere Ergebnisse zu erzielen.

Professor Bernd Nolte ist nicht nur selbst gelernter Bänker, er unterrichtet auch den genossenschaftlichen Management- nachwuchs sowie Vorstände und Gremienmitglieder an den genossenschaftlichen Führungsakademien, der Akademie Deutscher Genossenschaften in Montabaur und dem RaiffeisenCampus in Wien. Darüber hinaus lehrt und forscht der Stuttgarter an vielen renommierten Hochschulen, und ist seit 2001 selbst Unternehmer mit der von ihm gegründeten 4P Consulting. Er ist Autor zahlreicher Bücher und wurde mehrfach national und international ausgezeichnet. Die VR Bank betreut er mit seinem Team seit vielen Jahren in strategischen und Führungsthemen.

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